smart品牌高管：品牌认知需要打破，要正视行业抄袭现象 | 2025上海车展

上海车展上，smart正在进一步推动战略转向——切入容量扩大数倍的中型SUV市场。

精灵5所处的中型SUV市场，其市场容量是smart精灵5取得成功对smart而言是当前阶段最关键的战略任务。

发布会后，smart全球CTO羊军与中国区CEO易寒接受了界面新闻等媒体的采访。分享在销量与盈利之间如何平衡、如何打破消费者固有印象在新赛道获得认可，以及产品研发周期的确定等方面的思考。

以下为群访内容，经整理后发布：

Q1：smart是全球汽车中最早玩跨界的汽车品牌，请问从技术工艺和营销两个角度，您是如何评价跨界和汽车这两个概念的？目前汽车越来越像“行走的”手机，甚至有些车型常见“死机”的现象。从安全和控制的角度，您在smart的跨界层面上，如何看待“跨界出圈”和“安全掌控”？

易：我认为，当前汽车行业的跨界尝试，无论是与时尚、艺术、潮流等领域的合作，仍显不足。真正的跨界应基于用户需求的一致性和共鸣，而非简单的品牌联名或标识叠加。

在smart27年的历史中，我们推出了超过50款限量版车型，其中约三分之二是与其他品牌的跨界合作，例如与Godiva巧克力、BRABUS、Swatch等品牌的合作。这些跨界合作源于smart品牌的核心价值观之一——灵感共创（Co-Creation）。

smart是唯一一个在品牌名称中包含“art”（艺术）一词的汽车品牌，体现了我们对艺术与设计的重视。在全面电动化的背景下，我们推出了smart精灵3、smart精灵1和皮爷咖啡合作的黑金灵CREMAEDITION，以及smart精灵1的占比超过60%。这是因为它是目前上市时间最长的车型，实际销售周期已经超过两年半。在中国市场，我们已经向用户交付超过10万辆，全球交付量达到15万辆左右，绝大部分来自于smart精灵1的销量位列第一。虽然现在有许多后来者进入这一市场，也包括提到的所谓精品小车，但不论从价格还是尺寸来看，我认为许多产品都在或多或少地对标smart精灵1的用户仍然非常坚定，尽管市场上也有像MINI、萤火虫这样的产品。事实上，这些新车型是否真正被市场接受，还需要一个过程。并不是说提出一个新口号，产品就能迅速打动用户、占领市场。我们能够明显感受到，smart精灵1所处细分市场的整体增速超过30%。这个增量一方面来自于更多新产品的加入，但更深层的原因在于，消费者在经历了近两年的“价格战”“配置战”“尺寸战”之后，开始回归更理性的选择。尤其是在城市通勤场景下，4.2米左右的车身尺寸，反而成为了更加适合的选项，特别受到女性用户的青睐。因此，这种趋势也带动了整个精致小车市场的新一轮增长。

然而，我们也要清醒认识到，虽然这个市场在增长，但它的整体体量依然相对较小。相比之下，smart精灵1所在市场的四到五倍。从品牌整体发展的角度出发，smart精灵5为例，它是我们迈向中型纯电市场的一次重要突破，也是品牌发展的一个新起点。

此次我们在上海车展展出五台车，其中三台为smart精灵5超长续航豪华四驱版和BRABUS超能版的官方指导价。相比去年smart精灵1和smart精灵5BRABUS不仅在性能和配置上更为纯粹、更具BRABUS特色，售价却没有出现明显上浮。这充分体现了我们在smart精灵5的定价，比以往更具性价比。smart如何看待各车型销量的占比，或者在整个市场中的份额？同时，对于短期内盈利能力的平衡，品牌是如何进行判断与权衡的？

易：我认为这个问题需要从两个层面来看待。首先，从品牌经营的角度而言，“量”始终是一个更为关键的指标。如果只是守着单车的毛利，却无法实现规模的增长，实际上对品牌的整体发展是非常不利的。除了smart自身的盈利以外，我们还必须充分考虑渠道商、代理商的盈利空间。

这些合作伙伴，尤其是在广州、深圳、北京、上海这样的一线核心城市，承担着极大的运营成本与投入。如果没有足够的交付量去支撑整体运营，他们的业务很难实现良性循环。因此，对于我们而言，销量规模始终是最重要的前提。

但现实情况是，目前整个市场格局确实发生了很大变化。在用户的购车决策过程中，充斥着诸多不够理性的期待。消费者一方面希望车辆的尺寸越来越大，另一方面又希望价格越来越低，同时还要技术更新迅速、配置越来越丰富、版本迭代越来越频繁。但从行业规律来看，这种趋势终将面临边际回归的挑战。

在这样的市场背景下，我认为品牌价值才是最核心的试金石。一个有底蕴的品牌，必然不会在“配置战”“价格战”中盲目卷入，而是更注重其在用户心智中的地位与号召力。比如奔驰、宝马等传统豪华品牌，在新车的推出节奏与价格策略上，始终会兼顾产品本身的价值传达与品牌长期建设，不会仅仅为了参数、技术或配置而牺牲整体品牌调性。

Q4：smart精灵1大4至5倍的主流中型SUV市场，但我们并未追求极致空间利用或风阻优化，而是在造型设计、生活品质等方面坚持smart风格。这意味着smart精灵5能够对标特斯拉ModelY这样的主流中型SUV，成为一个真正具备市场竞争力的产品。但在造型设计的方向上，我们还是决定保留一些smart品牌应有的个性与特色。因此，我们采用了“方盒子”造型的表达。

当然，这个“方”并非极致的方正设计，比如类似大G那种棱角分明的硬派风格，我们在这个基础上进行了柔化处理，采用了“圆中带方、方中带圆”的形式，保留smart一贯的灵动与现代感。从视觉上看，造型是非常有辨识度的。

我理解你提出的担忧，可能从某些角度看，这样的设计显得更小众一些。但站在我们长期打磨这款产品的角度来说，它是一款越看越有味道的车型。如果你愿意花点时间细细品味它的车身侧面、前脸、尾部，你会发现它是属于那种“耐看型”的设计，不是第一眼就惊艳的类型，但确实是越看越喜欢的“内涵型美女”。

Q：当前市场有公认“行业公式”，主流中型SUV造型、功能趋同，靠标准化策略出成绩，市场格局中“唯一解”是跟随主流聚焦性价比。而smart路径不同，这是否意味着逆势而行？对行业公式化趋势您怎么看？

易：这个问题要从目标与路径两个层面来看。如果一个品牌的目标就是以量取胜，那么他们的取向与执行路径显然是合理且有效的。他们选择的是跑量策略，在这个逻辑下，自然会做出趋同的造型设计、主流配置组合和极致成本控制，这无可厚非。

但如果我们的目标不同，那我们走的路径自然也会不一样。其实这是一个“空间选择”的问题。

我可以用一个比喻来说明。假设我是一个从小在中国踢球的孩子，如果我选择留在国内，可能竞争没那么激烈，照样可以走职业化道路、活得很好；但如果我决定去欧洲，那必然会面临更强的竞争压力与挑战，只有真正“留洋”，才能站上世界级的舞台。

当然，欧洲的足球也不是只有一种打法，它有力量派也有拉丁派，有各种风格的并存。因此进入一个“卷”的市场，并不代表只有一种成功路径，而是取决于你希望达成怎样的目标。

在发布会上，我们已经宣布了smart精灵5进行一系列有趣、具创意的内容共创，我认为这将是营销上的一大亮点，也是在传播上的一次有趣尝试。

第三，渠道端需要强化在地化营销。在线下渠道方面，我们目前的门店和场景曝光对smart精灵5而言远远不够。

我们其实已经规划了很多在地化的营销动作，例如场景化营地活动、旅游地合作、城市出行场景的融合等，只是这些计划尚未完全落地。因此，下一阶段我们将在这些在地曝光上做进一步强化。

这三个战术方向将共同构成我们“认知开口”扭转的核心策略。当然，这些话题其实还可以深入聊很多细节，也希望后续有机会与大家展开更充分的交流。同时，也非常期待能与各位媒体老师有更多的合作，共同推动smart品牌的持续认知提升。

Q8：从smart精灵5，smart产品虽在尺寸上有所区分，但品牌整体风格较为统一。但实际来看，不同车型的用户画像存在差异。请问，未来在营销方向上，大车和小车是否会在产品元素或品牌表达上有所区隔？例如，smart精灵5则可能更聚焦性能与智能辅助驾驶。这种分化是否会影响品牌的一致性？

易：这个问题我不认为有一个绝对的答案。我们的产品在表达形式上或许不同，但核心始终一致。smart精灵5的用户在性别比例上有所差异，但从生活轨迹、社交属性、价值观层面来看，是高度重叠的。以一二线城市为主的用户分布已说明，smart的整体用户群仍集中于审美有要求、注重品质、有格调追求的核心圈层。

品牌营销上，我们始终坚持“格调新奢、灵感共创、温暖科技”这三大核心价值观，无论是smart精灵3，还是smart精灵5是一个很好的起点，这些技术后续也会逐步在其他车型上全面铺开。

Q9：当下国际环境下，您如何看待中国用户在购车时，对合资进口品牌与自主品牌的某些固有观点？

易：确实，关于“全球化”与“民族主义”的讨论，认知层面上可能存在分歧。但到了真正“掏钱买单”的时刻，消费者一定是从个体生活方式和价值主张出发做选择，而不是出于民族情绪“委屈自己”。

举个例子——你会因为支持国货就选择OPPO或vivo手机吗？也许不会。哪怕支持国产，也更可能选华为、小米，是因为它们的产品力、品牌调性更符合自身身份和需求。同样道理，蔚小理的崛起，并非因为它们是中国品牌，而是因为它们的设计、性能、性价比，以及渠道布局，真正符合中国年轻用户的日常生活。

比如，它们开店的位置在城市主流消费圈，如龙湖天街、万象城，而不是偏远的传统汽车城。品牌必须靠近用户的生活半径，建立更自然的触点。

smart的情况也类似。我们的用户不会因为我们曾是奔驰、现在是中外合资品牌就做出购买决策，而是因为smart的产品力足够好、品牌调性契合他们的生活方式和审美偏好。最终，产品是否“足够好”，品牌是否“说得通”，才是消费者是否愿意买单的关键。

Q10：据我们调查了解，部分smart线下门店存在曝光不足的情况，请问是否存在经销商对不同车型的销售倾向差异？

易：确实存在一定的销售倾向。经销商对smart精灵5则会产生“畏难情绪”——不了解客户画像、不知如何转化，加上竞品众多，沟通成本更高，战败率也更高。

这并非只是激励机制问题。实际上，smart精灵1的3倍，但有些一线销售人员仍然更愿意卖smart精灵5缺乏信心和经验。

我们并不是用“硬性要求”逼着大家卖smart精灵5，极具参考价值。说明只要找对方法，smart精灵5的陌生和畏难，提升整体的销售信心与技巧。

Q11：如今不少小车、大车都喜欢“对标”smart，特别是在强调经济性的小车领域。smart是否感到压力？

羊：肯定有压力，但他们能对标我们，我们也能对标他们。smart的策略是“小步快跑”，面对对手，我们会加快改款节奏，快速补齐短板，实现产品整体进化。

例如在智能辅助驾驶方面，smart精灵1的优势远不止掉头半径，它在“外小内大”上也做到了极致，尤其是后排空间——腿部、头部、肩部都优于同级车型，我们有充分自信。

易：说到“对标”，我们欢迎良性的行业竞争与交流，但也必须正视行业里的抄袭乱象。目前我们已正式起诉某车企抄袭smart精灵1发布时率先提出的。

Q13：关于产品开发，我们习惯的新车周期大概多久？定义流程与关键指标是怎样的？开发中参考了哪些用户数据？第二个问题是，在发布会上我们是否会像友商那样进行对标展示？如果会，会选择哪些维度去突出我们与竞品的差异？

羊：我们的产品开发有严谨的体系支撑，借鉴了吉利与奔驰双方的成熟经验。以smart精灵#1为例，从零到量产整整经历了三年半。我们不会追求“十个月造车”的极限速度，质量是底线，节奏感更重要。如果是小改款，可压缩到约8个月；但新架构车型，三年半是合理的开发周期。

易：smart作为合资品牌，奔驰主导产品标准与定义，吉利负责研发与制造。这决定了我们的产品节奏不会激进，但品质要求非常高，对标欧洲标准。比如吉利提供浩瀚架构、精专电池、供应链等强力支撑，使我们在三电系统等关键领域具备领先优势。